Google+流量(Alexa)下降27%?將向下沈淪還是即將止跌反彈?
http://www.inside.com.tw/2011/09/01/google-plus-alexa



這是今天早上看到的新聞。由於我對這件事「廢話」...呃...「感想」比較多,所以用「網誌」發表。

這件事我兩天前才省思過,我當初的結論也是認為,G+ 有可能正在向下沉淪。不過沒有這位作者寫得體悟得如此透徹。我個人認為 G+ 某些致命傷在於:

(1) 找朋友的功力不如 FB


    常會建議一些八竿子打不著邊的朋友。明明右側欄位空間不大,每次只能建議 2~3 位朋友。FB 很明顯就能挖掘出「哇!這個人是我小學同學!」,而不是 G+ 挖掘出的「靠!這個人只不過用 GMail 八百年前寫過一次信,算什麼朋友啊?」
   
(2) 轉貼分享的功能不如 FB 多

    在網路上看到一則文章,我可以靠 ping.fm 這類社群文章同步服務,一口氣將文章發到 Twitter、Facebook、Plurk...等六十幾種網站,甚至於還可以獨立發到我的 Facebook 粉絲頁!可是這六十幾種網站,獨獨沒有 G+。雖然可以靠 Chrome 瀏覽器外掛,轉貼文章到各大社群網站。可是我是 Firefox 愛好者呀! G+ 既然是社群網站的後起之秀,不是應該內建自動同步到 FB 這類機制嗎?要不然就趕快跟 ping.fm 這類轉發帖子的服務談合作,不要老希望使用者改用 Google Chrome 瀏覽器解決一切!之前的 Google Toolbar 還有出 Firebox、IE 等版本,Google Chrome 一出來,就說「由於該瀏覽器功能已經相當完善,我們會停止開發 Google Toolbar 其它瀏覽器的版本。總覺得這樣有點「老大傲慢」!
   
(3) 沒有很良善的「搬家功能」

    FB 上的資料、朋友一直無法一口氣移植過來。若他們能將 FB 上的朋友一次匯入,還能自動發邀請函給所有沒有 G+ 的人,讓他們能輕鬆擁有 G+ 帳號,並與邀請人產生連結。此外,若將 FB 上的照片、文章,一次匯入,那就更讚了!
   
(4) 網路服務不如 FB 豐富

    雖然目前有留言板、照片、影片分享功能。但網誌功能呢?投票功能呢?這些我個人覺得不錯用的 FB 服務,在 G+ 上找不到。我一直很想替每則留言加上「標籤」(Tagging)管理功能,這樣我可以把貼文分群,讓來逛我 G+ 網站的人,可以快速找到他們感興趣的話題。不要跟我說 G+ 有搜尋功能!相同話題之間,可能根本沒有共通的關鍵字,怎麼做搜尋?我也曾寫信到 G+ 團隊建議,可惜目前還沒有回音。

其實該文的某個網友迴響說得好。Google 受到大家愛用的服務,多半跟「工作」、「生產力」有關。那為什麼 Google 不會想把 G+ 變成「工作場合的 FB」,作到讓員工可以不必聚在一起就能開會之類的功能呢? G+ 的 Hangout 多人視訊是個不錯的起點。但若加上可以共享文件、甚至於螢幕桌面不是會更好?我想,G+ 再繼續當個「文抄公」,不想想怎麼走出跟 FB 不一樣的路,恐怕就會向下沉淪了!

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3張紙養你一輩子

本文是由「Smart 智富月刊 117 期」節錄而來,並非全文照登,而僅擷取我自己認為對自己有用的部份編纂而成。著作權屬原出版社與原作者所有。

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政治大學商學院院長周行一說,人要養活自己一輩子,除了靠工作,最重要的,就是要學會使用3張紙——股票基金、保單與房地契。這3張紙,加起來的重量不到20公克,卻是你人生一定要有的3個關鍵朋友。

 

一般人對這三張紙的誤用

 

多數人都擁有這3張紙,卻無法靠這3張紙養活自己一輩子,因為,他們犯了3大錯誤:

 

錯誤1》把保單當儲蓄→吃掉了資金的投資機會

財團法人保險事業發展中心統計,全台灣平均每人擁有1.84張保單,換算出來的每人平均保額約162萬元。等於台灣1個年收入百萬家庭,夫妻相加保額只有年收入的3倍,如果你不幸身故,這份保障只能支撐家庭生活3年。這個保障,距離一般理想的10年,遠遠不足!

此現象凸顯出國人錯誤的保險觀念:把保單當投資,將錢投資在低收益的儲蓄險,基本的保障卻沒達到。事實上,儲蓄險的收益率只有3%多,連通貨膨脹率都追不上,但國人卻因盲從媒體報導、業務員的口耳傳銷,錯把保險當成資產增值的工具投資,導致資金運用效率過低,甚至因為過高的保費,成為日常生活支出的一大負擔來源。

 

《錯誤2》股票、基金當成短線投資工具→若虧損則資產化為烏有

台股從1967年至2001年的35年間,平均年報酬率有25%。「這項研究最好的啟發是,不要想靠股票短期致富,難度太高,但是長期投資,報酬率則相當好!」周行一說。股票、基金是最好的增值工具,但散戶投資人的短線投機心態,往往讓自己買在高點,當股票基金下跌時,又不願認賠調整,套牢的股票、基金甚至可能讓你負債,嚴重破壞理財目標的達成進度。

 

《錯誤3》買超出財務能力的房子→變成房奴且阻礙退休理財規畫

政治大學地政系教授張金鶚發現:「台灣人超過40%會購買超過預算的房子。」也就是原本計畫買500萬元房子的人,往往會買到800萬元,而能買800萬元的,則買到1,000萬元。這超出自己能力的部分,就會吃掉資金增值的機會。張金鶚提醒,若不想成為房奴,必須謹記「33原則」:每月房貸占月薪不超過3成、自備款要占房價3成,這樣才不會讓生活品質受影響,同時有資金為退休生活預做規畫。

 

三步對抗錯誤的理財行為

 

〈第1步〉避免虧損

巴菲特投資法則第1條,就是不要賠錢;第2條法則,是不要忘記第1條法則。高報酬帶來的就是高風險,當你抱著錯誤報酬率預期時,就會使錢因為投資而愈變愈少。股票、基金這張紙,不僅無法幫你買到房地契,很可能連買保單的保費,都會被吃掉。

 

〈第2步〉按人生階段設定理財目標

宋炎本指出:「要用錢的時候就有錢用,是理財的最佳境界!」人生有4大用錢關卡:結婚、買房、子女教育與退休,要通過這人生4大用錢關卡,最好的方法就是,讓平時的收支形成一個「正現金流」的循環,要達到這個成果,就要靠下一步。

 

〈第3步〉每月支出遵守「541法則」

只要你遵守每月支出的最佳配置「541法則」,生活費占月薪5成、投資(含股票、基金、房貸)占月薪4成、保險費占月薪1成,搭配10%的年投資報酬率,不僅可面對4大用錢關卡,56歲退休時,你還可以坐擁3,000萬元以上資產。

 

合理的投資報酬率是多少?

 

10%!! 先來看看專家的投資成績單:

  1. 股神巴菲特(Warren Buffett)投資43年的平均績效,每年才21.1%
  2. 耶魯大學校務基金過去20年的年化報酬率約16%
  3. 哈佛大學校務基金10年的年化報酬率約15%
  4. S&P 500指數過去43年平均報酬率10.3%

如果,這些專業投資機構的長期投資報酬率都只有15%至21%之間,你怎麼奢望自己每年賺30%以上?貪心追逐不切實際的高目標,一旦風險來臨,搞砸了股票基金這張紙,就更難活用其他2張紙。

 

56歲退休 為何需要3000萬元?

 

目前台灣每人平均每月最低生活費為1萬7,424元,平均壽命約80歲,56歲活至80歲的24年間,夫妻兩人共須花費1,003萬6,224元:

1萬7,424元×2人×12月×24年=1,003萬6,224元

若以每年通貨膨脹3%為平均值,代表著現在預計1,003萬元的退休生活費,加計30年的通貨膨脹,會變成2,434萬元,才能維持現在預期的生活水平。

若算上要擁有一戶房屋,讓退休生活住得安心。以現在台灣人平均35歲買一戶平均房價603萬元的房屋來看,由於房地產是抗通膨資產,同樣以3%的通貨膨脹率計算增值,603萬元的房子在20年後繳完房貸,將增值至1,089萬元。

這樣算來,56歲退休後,還有餘命24年,必須擁有現金2,000萬元,加上房屋,總共3,000萬元以上資產,才能順利養活自己跟配偶一輩子。

 

黃金動態比例 給你3000萬退休金

黃金動態比例 給你3000萬退休金

黃金動態比例 給你3000萬退休金

黃金動態比例 給你3000萬退休金

黃金動態比例 給你3000萬退休金

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本文是由「Smart 智富月刊 109 期」節錄而來,並非全文照登,而僅擷取我自己認為對自己有用的部份編纂而成。著作權屬原出版社與原作者所有。

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究竟有錢人的腦袋跟一般人的腦袋哪裡不一樣?本刊為了瞭解台灣一般人的腦袋和有錢人的差異性,特別電話訪查1,074位台灣地區20-69歲民眾,分析調查結果顯示,5題以上答案與成功有錢人不同的比率高達75%,其中,台灣民眾與成功有錢人在5大觀念上有顯著差異。

 

第一點:有錢人會積極接觸、並學習成功者的優點

 

一般人:86.3%不想積極認識有錢人
有錢人:趕快認識並積極接觸學習其優點

有機會讓你認識帝寶屋主,你會積極爭取去認識嗎?

有機會讓你認識帝寶屋主,你會積極爭取去認識嗎?

縱橫股海20年的投資專家陳忠瑞,只要看到身邊朋友的優點,就會想辦法把優點學起來。他與富人接觸、學習最徹底的方法,不是參加扶輪社、搞同學會,而是乾脆買下豪宅,入住每坪70萬元,每間至少70坪的著名豪宅「元大花園廣場,與政界名人和企業老闆比鄰而居。這些人包括國民黨副總統候選人蕭萬長、華邦電(2344)董事長焦佑鈞、瀚宇彩晶負責人焦佑麒、他的老東家元大證券集團老闆馬志玲一家等。陳忠瑞笑著說,向有錢人學習,也要有一套方法,關鍵就是要能徹底執行觀察力、學習力、反省力,將知道與做到合而為一,成就自然超越多數知道但做不到的人。

巴比Q曰:這部份要了解對方的喜好,以及自己的優點在哪裡。最後能把自己的優點,介紹給對方,讓兩方互相學習,才有辦法交往長久。

 

第二點:發揮創意兼顧事業與家庭

 

一般人: 85.1%選擇家庭
有錢人:家庭與事業兼顧

幸福的家庭與成功的事業這兩件事,你會選擇哪一件事?

幸福的家庭與成功的事業這兩件事,你會選擇哪一件事?

家庭與工作不是選項,發揮創意就能兼顧!成功有錢人想著:「如何兩個都要?」但多數人卻想著:「如何2選1?」有錢人積極用創意,擁有「想要」的一切,讓魚與熊掌可以兼得。一般人卻畫地自限,認為可分配資源有限,不可能擁有一切。

104人力銀行(3130)董事長楊基寬在創業初期,從來沒看過女兒成績單,陪女兒的時間也有限,但楊基寬把握短時間相處,藉由跟女兒聊公司遇到的問題或有趣的事,假日帶著念國中的女兒到公司參觀,了解爸爸平日在忙什麼,以此強化女兒對「創業」這件事的認同感。楊基寬強調,從問題中找到解決問題的「創意」,運用創意來達成目標,兼顧家庭與工作的難題將只是過程,不會成為恆久的困擾。

 

第三點:做一件事前,總是重視機會大於風險

 

一般人: 61.7%會先考慮風險
有錢人:對自己有信心,總是看見機會

考慮做一件事情之前,你會重視機會,還是風險?

考慮做一件事情之前,你會重視機會,還是風險?

台灣模仿天王、「全民大悶鍋」主持人之一的郭子乾,在演藝生涯陷入低潮時的解決辦法不是抱怨,而是盡量接通告。即使朋友勸他,小通告不要接,他卻告訴自己,有通告就有機會,有機會就能東山再起。結果,小通告不斷累積的模仿實力與能量,終於在全台灣收視率最高的綜藝節目「全民大悶鍋」全力展現,再創個人事業高峰。郭子乾自認為這是他能對工作總是充滿熱忱的主因,也是「困難」很難停留在他身上的關鍵。

 

第四點:酬勞是由結果決定的,不是由努力成果決定的

 

一般人:57.1%認為努力、花費時間決定酬勞高低
有錢人:結果決定酬勞高低

你認為應該如何決定,一個人的酬勞高低?

你認為應該如何決定,一個人的酬勞高低?

成功有錢人不為自己的收入設定上限,因為他們相信自己有能力發揮自己的價值,選擇根據結果拿酬勞。一般人則喜歡拿固定薪,因為他們需要知道每月在固定時間會有固定金額入帳,藉此得到安全感。

全球第5大直銷企業集團創辦人、天津首富、列名中國大陸前10大慈善家的天獅集團董事長李金元,在通路商拿貨卻不給錢,讓他的事業差點失敗時,看到直銷可以避免通路商惡意倒帳的問題。於是他花3個月時間了解直銷運作的流程,在1995年決定跨入直銷,放棄傳統通路。李金元回憶這一段過程,頻頻用「煎熬、痛苦」來形容,而能堅持走下去,是因為李金元深信所有過程都只是達到結果的一種經歷,最後結果所能帶來的報酬才是重點。

35歲就想自立創業,但直到39歲才創業的戴勝益也強調,他創業之前,花4年時間在害怕、猶豫,其實不必要,活在可以預期的舒適區,只讓他變.....得懶惰,等他悟出這個道理,他立即脫離家族企業,讓自己一無所有,才在39歲自行創立王品集團。

 

第五點:錢再少,不合理就殺價

 

一般人: 51.2%民眾不殺價
有錢人:錢再少,不合理就殺價

買100元以下的東西時,如果你覺得不合理,會不會殺價?

買100元以下的東西時,如果你覺得不合理,會不會殺價?

台灣第一大餐飲連鎖體系、目前擁有9項餐飲品牌、年營業額約20億的王品集團董事長戴勝益說,有錢人對該花的錢非常慷慨,但不該花、浪費的錢就絕對摳門。戴勝益曾經因為員工採購牙籤的費用比別人貴2倍,而嚴厲懲罰員工。但是只要是「擴大視野、增廣見聞」,戴勝益也絕不手軟,例如每年贊助公司同仁出國見習餐飲的費用高達2,000萬元,而這還不包括各事業群總經理帶領主廚、店長親赴國外五星級、米其林餐館見習的花費。

 

總結

 

如果要做有錢人,請聽川普和清崎的提醒:「運用心智,發揮槓桿效益——也就是努力培養自己的理財智商,並積極投資理財,才能讓自己變成有錢人。」

問卷結果說明

問卷結果說明

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本文是由「商業周刊第 1046 期」節錄而來,並非全文照登,而僅擷取我自己認為對自己有用的部份編纂而成。著作權屬原出版社與原作者所有。

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二○○五年三月在美國出版的《有錢人想的和你不一樣》(Secrets of the Millionaire Mind),讓作者哈福‧艾克(Harv Eker)從健身俱樂部老闆,首度提筆便成為暢銷作家。

十一月的最後一個週末,哈福‧艾克(Harv Eker),首度造訪亞洲,在吉隆坡、新加坡展開一系列研習講座,場場超過一千人次。從致富的角度,他看出亞洲人在心態上的弱點:「害羞、存花(saving & spending)失衡,以及過於努力工作,是阻礙亞洲人致富的三大迷思。」

 

心態上的迷思

 

最常出現的負面想法有二,一是給自己設限,覺得不可能致富,二是想成為有錢人,卻又無法效法有錢人。

 

負面想法一:給自己設限

九五%的人都選擇成為受薪階級,這都受周遭環境、思想習慣影響。好比一個人的父母是受薪階級,周圍所有人都是受薪階級,他們怎會想到要有自己的事業?就算有人提醒他,做生意會致富,他都會說:「那不是我。」這樣很難致富。如果你想要有錢,得有自己的事業。致富的第一項原則是,收入是不該設上限的。

 

負面想法二:無法效法有錢人

雖然說要找一個有錢人當作效法對象,但絕大多數人當真的遇到一個更有錢、更成功的人,通常都心生怨懟或嫉妒,根本無法打從心裡學習。 就像有個不速之客拜訪你,你很忙、不想見這個人,但多數人仍會請他們進來喝茶、詢問有沒有需要幫忙之處。但真正成功的人,他們會直說:「我沒請你來,很謝謝你經過,但我正在忙於自己的成功思考,沒時間讓你跳進我腦袋。」

 

心志上的正確方向

 

第一個關鍵是:要相信從事任何事都會成功,因為「思想引導感受,感受引導行為,全部加總等於你的結果」。第二個關鍵是:可以從任何事物上學到成功,但都需要被訓練。有人以為做生意、賺錢從開始就非常意氣風發,那並不真實;事實上你必須跟指標人物學習、必須要被訓練,由此開始做為基礎。

 

亞洲人心態上的弱點

 

我特別觀察到三點,容易阻礙亞洲人累積財富。

 

第一,相對於西方人,亞洲人比較害羞

我說的「害羞」是,多數時候選擇站在旁邊觀看,不願當第一個,缺乏嘗試事物的動力;你必須願意態度合宜、行動積極的去展現自己,這非常重要。所謂「合宜」,意思指的是不「過分推銷」,而是「低調的積極」。

 

第二,個人的「存錢」與「花錢」不平衡

在亞洲很不尋常的是,「存錢」與「花錢」兩種心態分屬於兩類人,老一代人存錢,年輕人花錢,但關鍵是要個人財務平衡,才能創造財務上的自由。要訣就是一定要依不同的目的分在不同帳戶,用分散達到財務平衡,而非全放在一起。

  • 一○%——財務自主基金(包含投資、退休金、基金等)這些錢不能花掉。
  • 一○%——專為大筆開銷的長期存款(好比車子、房子、稅金)。
  • 一○%——娛樂(看電影、吃頓大餐、旅遊、購買電漿電視)。
  • 一○%——教育(進修課程、上大學)。
  • 一○%——給予(慈善或宗教捐款)。
  • 五○%生活必需(帳單、飲食、租金、服裝)。

 

第三,只一味的勤奮卻不懂得借力使力

其實努力工作是很好的主意,但自我勤奮,是否阻撓了你聰明工作?一定要掌握一個關鍵:工作的目的除了努力自己的事業,同時也要努力創造一個可以自行運轉的機制,在你為此機制工作幾年後,反過來此機制也可以為你創造收益,創造「被動收入」,這樣就不用終生勞碌。 只有努力工作並不會讓你做得更好、更快或者更有錢,必須加上聰明工作,想辦法讓一切可以用機制來系統化運作。當你想要努力工作時,努力工作沒有錯,但當你不想努力工作、卻仍得努力工作時,問題就大了。

 

如何扭轉乾坤,改變心態

 

關鍵一:一次專注於改變一種習慣,持續兩週到一個月

重點不是用講的或想的,而是要練習。好比一旦又出現不滿有錢人的負面想法,你可以跟自己說:「謝謝,但我不能再跟著起舞,拿自己去娛樂那些無效的想法。」當下能做的就是要求自己跳過這些想法,省下自己的精神。雖然無法抗拒負面想法浮現你腦海,但可以縮短出現的時間。

 

第二個關鍵是,每次只設定一個小目標

只要自己達到一個小目標,就給自己一個小獎勵。雖然習慣很難改變,不過一旦改變了,就會非常難打破,就像過去跟著你的負面習慣是一樣的,只是現在換成正面習慣。

 

艾克小檔案
出生:1954年
學歷:約克大學肄業
經歷:連鎖健身俱樂部老闆
現職:巔峰潛能訓練公司董事長

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存1,000萬元難不難?很多人乍聽之下,會說好難!不過,按一下計算機,你只要每個月投資7,000元、每年報酬率達到8%、連續30年就可以輕鬆達到存千萬元的目標。如果嫌時間太長,把它減10年、用20年去投資,那麼每月投資2萬元,同樣只要8%報酬率,就可以存千萬。

 

三套基金操作手法

 

第1套》負報酬一律加碼 獲利25%全部賣出

在大學擔任行政職員的劉俊德,長期用定期定額投資基金,搭配1.見到負報酬一定紀律加碼扣款;2.獲利累積達25%就找賣點,停利賣出所有部位。10年下來,因為一路堅持這些原則,他告訴本刊記者,他從未賠錢,平均年化報酬率接近9%。因為獲利穩定,扣款金額更從一開始的每月5,000元,拉高到現在的3萬5,000元。

 

第2套》賺30%分批停利 降低風險及壓力

張如妮獨創一套「每獲利30%、就賣出30%部位」的分批停利原則。舉例,如果每月投資5,000元購買基金,投資12期後(本金達6萬元),如果市值達8萬元,即獲利逾30%,此時就先賣出總獲利2萬元的30%(約為6,000元),先落袋為安。有以下幾個好處:1.降低風險:獲利30%表示市場行情已達相對高點,賣出3成部位,等於順勢減碼降低行情回檔時的風險;2.沒有心理壓力:贖回獲利循環回饋獎勵犒賞自己,投資紀律自然能夠堅持,用此法還可以讓自己手上隨時保有一定比率的現金,並且可以持續加碼,沒有停扣危機。

 

第3套》輪流轉換操作 歐元美元計價基金

許翔九因為想投資歐元,開始投資共同基金。他的操作手法有3大眉角:1.同一檔基金若歐元計價者獲利後,就轉為美元計價,可以賺匯差;2.股票型基金獲利後先轉進有配息的債券型基金,等待下一次出手機會;3.定期定額投資,若基金配息一定再滾入投資。

 

獲利投資人共通特色

 

《Smart智富》月刊舉辦「我最成功的基金投資經驗」徵文比賽其他投資人的投資方式,還有以下3項特色:

 

特色1》僅17%採用單筆操作

僅17%採用單筆操作

僅17%採用單筆操作

根據參賽投資人的描述,有65%是用定期定額方式投資;另外還有12%的人會在定期定額投資之外,見到市場行情跌到相對低檔時,會不定期的單筆加碼,用此方式攤平單位成本,提高行情反彈時的勝率。

 

特色2》78%採用「停利不停損」

78%採用「停利不停損」

78%採用「停利不停損」

定期定額投資基金要想拉高獲利,「停利不停損」的原則必須堅持。在94%有停利操作的人中,停利點多設在25%∼35%之間,而投資年限3年以下的投資人,停利點多設在10%∼20%之間。

 

特色3》僅36%抱單檔基金逾3年

僅36%抱單檔基金逾3年

僅36%抱單檔基金逾3年

投資單一基金在3年以下的占了大多數,比率達64%,而只有36%的參賽者表示,可以1檔基金長抱3年以上。

 

6原則挑選債券基金

A. 先挑基金公司
1. 一定要有歐元、美元計價基金可供選擇
2. 投資標的夠分散
3. 信用評等佳
4. 成立時間夠久


B. 再篩選基金
5. 基金規模夠大
6. 資產配置均衡

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岳父過世了

現在是年初五清晨五點正,腦袋一直盤旋著昨天年初四一整天的情形,睡得並不是很好。旁邊偶而傳來四歲兒子的夢話:「媽媽呢…?」胸口滿溢著千思萬緒,不知道怎麼讓它宣洩出來。不自覺地打開電腦的蓋子,讓心中的感覺,隨著鍵盤的敲擊聲,緩緩地從指尖流洩出來。

年初四的早上,老婆的二姊打電話來,口氣一反平常的俏皮,相當嚴肅地問我老婆在不在?我下意識地沒有多說一句話,只簡潔回答了一聲:「在!」拖著昨天從老婆娘家回台北,開了五個半小時的高速公路還在酸痛的腿,把電話交給老婆。接著是老婆一聲劃破長空的「怎麼會這樣?」我約略知道岳父母那邊應該有什麼事情發生了。

老婆一邊衝向衣櫃更衣,一邊跟我說:「爸爸昏倒,呼吸停止了。現在送往醫院急救。我先坐高鐵回去一趟,家裡麻煩你了。」岳父自從去年動過心臟繞道手術後,雖然偶有暈倒情形,但狀況比沒動過手術前好多了。大家都很高興這樣的發展。況且,昨天我們才跟岳父母在門口揮別,他們還笑咪咪地跟我們說:「路上小心!」所以,我們相信,老天爺這次會再幫我們一次的。

當我忙著要把兒子送往我爸媽那邊,請他們代為照顧一天時,老婆的二姊來電,簡單的說了一句:「爸爸過世了。」耳邊響著兒子吵著要吃果醬土司的聲音,我完全不知怎麼回應。在三秒鐘的沉默後,她接著說:「麻煩你跟OO(我老婆的名字)講一下,拜託你了。」

我不知道該怎麼跟才剛出門五分鐘,還抱著一絲希望往娘家衝的老婆講這件事。不過,理智還是催促了潛意識,按下老婆的手機號碼。老婆在電話那頭的「什麼!」「等一下…你等一下」以及啜泣聲,跟她平常樂觀開朗的形象,同時出現在我糾結的心中。我拼命想著如何從電話這頭鑽過去的方法,好好保護她,不要讓她那麼傷心。終究…體認到自己的渺小無力後,只能跟老婆說了一句:「妳在哪裡?我去找妳。」

本來想跟老婆一起下去中部的。我想一路有個伴,處理一些事情也比較方便。但老婆要我留在台北,把兒子照顧好。畢竟他還在需要人照顧的年紀。要我開車載她到高鐵站就好。我很不忍心,但又不得不同意老婆考慮的有道理。望著老婆一邊擦拭著眼睛,身上那件常穿的藏綠色大衣沒入人群中後,抹了一下自己微微濕潤的眼眶,開車回家。現在,我也只能把兒子跟家裡顧好,讓老婆沒有後顧之憂而已。

印象中,岳父非常擅長於人際關係,這也是我個性上比較欠缺的部分。知道我自己開業,當過老闆撐起一家生計的岳父,馬上告訴我「帳要清楚」「凡事讓三分」等兩條簡單扼要、卻又很受用的做生意訣竅。今年過年,岳父覺得很多親朋好友常常見面可是卻叫不出名字,於是大年初一在家中辦了流水席,請大家過來見見面、認識一下。我跟老婆、兒子,也特別在大年初一中午回到娘家,跟大家開開心心地吃飯、照相留影。沒想到那一次,竟是我們最後一次跟岳父合影留念。

每年過年都會在老婆娘家多留幾天。一方面我還蠻享受起床被稻田包圍的環境,一方面也讓老婆有機會跟岳父母以及姊妹們聊聊天、敘敘舊。可惜今年我跟老婆手頭上都有些工作沒處理完,加上兒子認床,第二晚稍微哭了一下,說想要回台北。所以就在年初三下午四點左右,整理了行囊,出發準備回台北。行前,岳母非常熱心地準備水果、零食,好讓我們塞在路中央,也不會餓著肚子。岳父看我把東西都搬到車上後,跟我說了一句:「XX(我的名字),天氣冷,你去把車子開到門口。安安(我兒子)才不會冷到。」這是我聽到他說的最後一句話。

下午,跟老婆傳了簡訊。希望她小心身體,也要她不用掛心家中的事,我會努力處理好。傳完後,覺得自己能做的只有這些,有點無力感。不過,也只能打起精神,做些我有辦法做到的事。

晚上兒子回來後,看不到平常在門口迎接他的媽媽,回頭問我一句:「媽媽呢?」我腦袋轉了一下,決定把事情盡量以他能理解的話,如實告訴他:「嗯,媽媽去幫助彰化阿公變成天使了。你要乖喔!我們來幫媽媽讓彰化阿公變成很帥氣的天使,保佑安安平安長大,好不好?」兒子一反平常找不到媽媽會哭鬧的習性,反而貌似冷靜地點了一下頭,說:「嗯!」之後,很堅持地要自己尿尿、刷牙。然後說:「我們打電話給媽媽,我要告訴媽咪,我很乖,我很愛媽咪。」早以為淚腺萎縮的我,這時也只能忍住對小傢伙莫名成熟的濕潤眼眶,拿起電話,打給老婆,聽著兒子慢慢地說:「媽咪,我很乖!我愛媽咪!」

之後,或許還有機會回到中部,享受起床後被稻田包圍的環境。或許也會牽著兒子的手,去油菜花田看蝴蝶。不過,岳父抱著兒子,坐在客廳那張辦公桌,滿足自己外孫一個個無理要求的畫面,恐怕是再也見不到了。

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我看「人月神話」一書

這本書我在今年七月左右看完。遲遲沒有上部落格發表心得的原因,除了忙與懶外,也覺得網路上已經有很多人發表了專業意見,應該沒有我這個後生小輩置喙的餘地。不過最近寫書評寫上癮了,抱著獨樂樂不如眾樂樂的心態,還是在此發表我的看法。

先說我對它的評價:五顆星中可以得到四顆星。扣一顆星的原因,是這本書乃 1975 年出版,書中內容在當年雖為振聾發嘳之作,但在現今看來,會有理所當然或早已過時之感。如果我在三十年前看到這本書,一定會給它五顆星滿分。

全書的重點大概分為下列這幾點:

   1. 在落後的專案增加人力,並非挽救時程之靈丹妙藥。
   2. 架構規劃應由少數精英為之,軟體實作才需多人並行。
   3. 垂直分工比水平分工有用。
   4. 軟體開發的瓶頸在於由「抽象概念」 --> 「實作架構」這段轉換流程。
   5. 專案成功四要素:(1) 高品質人力 (2) 正確的組織 (3) 良好的管理 (4) 優秀的環境。

在落後的專案增加人力

這個主題也是本書的重點,更是書名「人月神話」的由來。主要內容乃敘述專案管理者的一個迷思:「如果專案落後,那麼就多加一點人趕回來。」之所以無法用增加人力來趕上時程,乃因軟體開發為高度知識密集的工作。整個團隊成員會隨著專案時間的推移,慢慢共同擁有一種推動工作所需的知識。在一起工作的時間越長,這個共識就會越大。越晚進來團隊的成員,就得花越多時間汲取這個共識,趕上大家。 而原先在團隊中的某些成員,會因幫助這位新進人員,而拖慢原先的工作速度。

此外,越多人也代表需要溝通的管道越多。一個有 n 個人的團隊,每個人都需要跟其他 n-1 個人溝通。也就是所需的溝通管道有 n(n-1) 個這麼多。因此,在落後的專案中增加人力,有蠻大的可能會失敗的。

我個人倒是對此抱持一點點不同看法。雖說在知識密集的專案中加人得不到好處,但這不代表在軟體專案中,勞力密集的部份加人,是完全得不到好處的。相反地,若軟體架構都已經定好,剩下的只是找人把程式碼填上去,這部份如果增加人手,應該是可以加速整個專案進行的速度。但如果填程式碼時,仍需大量與其他人溝通,或者要填入程式碼,需要先汲取大量背景知識,那您可能就得考慮一下了。

架構規劃應由少數精英為之

作者見過一個大系統專案下來後,專案經理粗暴地切為數個模組,每個模組各交給一個團隊,去執行「設計、實作、測試」等動作,然後整合不起來的慘痛教訓。因此作者強調,「設計」或「架構規劃」這件事,必須僅由少數精英為之,免得發生最後整合不起來的狀況。作者用「先專制、後民主」來形容架構設計初期應由少數精英專制為之。等到架構固定後,怎麼去把它實作出來,則下放由程式師自由決定。這段話,我相當同意,也與我日常感受的實務經驗是相符的。

垂直分工 vs. 水平分工

執行過軟體專案管理的人應該都有這個經驗:一個專案如果要分工的話,究竟是應該依照「模組一」、「模組二」...這樣分給不同團隊,然後在每個團隊都配置程式師、測試人員呢?還是依照「專案組」、「實作組」、「測試組」...然後在專案需要實作時,整個交給實作組。需要測試時,整個交給測試組呢?前者作者命名為「水平分工」,後者則命名為「垂直分工」。

作者建議採取「垂直分工」會優於「水平分工」。如果採取「水平分工」,會破壞軟體專案的整體性,有可能導致各模組最後整合不起來的窘境。而每個小團隊內應採取「外科手術團隊」的模式。所謂外科手術團隊,就是只有一兩個人是主刀者,其他都扮演支援主刀者的角色。

以「實作組」為例。專案交到此組後,只會由一兩個人真正去實作。其他人都扮演支援實作者,讓他們速度加快的角色。如果不採取此一方式,而讓實作組內每個人都是程式設計師的話,軟體專案一來,又會落入如何切割此一專案,好讓它「平行」地被處理。然而我們都知道,軟體最好是不要切割,才容易在最後整合、並保有其完整性。

軟體開發瓶頸

整個軟體開發過程中,您知道哪一段最耗費時間嗎?先給您一點提示,絕對不是實作。之所以大家會花費大量時間在實作,那是因為我們都太早開始寫程式了。如果能將架構分析到稍微細一點,程式設計只是花時間寫就有成果的苦工而已。

答案是由「抽象概念」-->「實作架構」這段最花時間。套句軟體工程的行話,就是「Requirement」 --> 「Design」這段最花時間。舉例來說,一個 ATM 機器設計出它有「存款」、「提款」...等功能。但要設計到存款的軟體架構出來,是最花時間的。一旦架構清楚了,實作程式碼只是「花時間就有」的苦工。

專案成功四要素

首先是高品質的人力。根據研究,一位好的工程師與一般的工程師,生產力最高可達十倍以上。但每位專案經理也知道,要找能力好、配合度(我比較喜歡稱它為「溝通能力」)高的人,是非常不容易的一件事。我個人比較偏好選擇善於溝通的人。通常善於溝通的人也大多容易接受變化,吸收新知能力也不錯。所以,我會很留心那種履歷看起來不怎麼樣,但每個工作都隱藏了求職者在溝通領域上豐碩成果的人。

其次是正確的組織。一個正確的組織,可以降低溝通的複雜度。沒有一種組織可以適用於所有的專案,所以在這裡作者也沒有告訴我們一種可以照抄的「黃金組織」。您必須審慎評估每次任務著重的是什麼,來決定您的組織應該長得如何。

再來是良好的管理。所謂的管理,幾乎都跟人有關。這裡作者蠻推崇另一本書「Peopleware」。該書詳細提到軟體工程師在意的、不在意的事情有哪些。如果您不是工程師出身,建議您一定要去看看。您會驚訝的發覺,工程師在意的其實都是小事,而且還蠻容易達成的。您可能也會發覺,平常自覺做一些「有利於工程師」的事,為什麼他們都不領情。

最後是優秀的環境。很多人以為,工程師要的環境,是像 Google 總部那樣,要有喝不完的飲料、吃不完的餅乾、撞球檯...等。事實上,那些設備都是讓工程師覺得「我被重視,我不是一顆螺絲釘」而已。而讓工程師受到重視的方式很多,不一定要花大錢。只要把握「尊重」原則即可。像在大家加班時,經理人去買罐飲料請大家喝,都是讓工程師感到尊重的方法。此外,軟體工程師還需要「安靜」的環境。這裡的「安靜」,不是維持一根針掉在地上都聽得到的環境。正確一點來說,應該是「不被打擾」的環境。比如說,可以把電話鈴聲切斷,讓他們好好想程式碼或軟體架構的環境。或者是沒有愚蠢至極的「XXX 請接二線」那種廣播的環境。其實,只要你能提供工程師一個「不受打擾」的環境,剩下的部份,他們會把玩偶啦、書籍啦搬來辦公室,讓自己舒舒服服的,這點不用您操心。

本書內容概述

我覺得本書的精華在:

  • 第二章「人月神話」:敘述「在落後的專案投入人力,未必能扭轉乾坤」。
  • 第三章「外科手術團隊」:描述小團隊應只有一兩人執行「主刀者」的角色,其他人執行支援任務,可以達到最大綜效。
  • 第四章「專制、民主與系統設計」:講述了系統架構設計應由少數精英為之,以稍微專制的方式維持其一致性。之後實作時,只要程式師能達到目標,實作內容應由程式師自由地決定。
  • 第五章「第二系統效應」:談到在第一個版本成功後,要避免把第一個版本未實作的功能,一股腦塞入第二版本,導致系統規格崩潰的效應。
  • 第十六章「沒有銀彈:軟體工程的本質性與附屬性工作」:這篇是 1986 年,作者大膽預測,在未來十年內,不會有任何一種工具,可以把生產力提高十倍以上。因為軟體工程的瓶頸,就是在把「系統需求」的抽象概念,轉換成「系統設計」的實作架構。而這部份需要高度的智慧,機器是無法代勞的。
  • 第十七章「再論『沒有銀彈』」:前一篇刊出後,造成極大風波。作者在前一篇發表十年後,將他收集到的意見,重新詮釋他所謂「沒有銀彈」的真正意涵。並回頭檢視十年前他發表那一篇「沒有銀彈」,是否為正確的預測(當然是囉)。

至於其它章節,可能有些過時,或者當年說的事情,已經在今日奉為圭臬。所以參考價值不高。不過,能吸收到上面六個章節的概念,我也覺得已經值回票價了。

結論

本書雖然內容有部份已經過時,但仍有不少概念,歷經三十年,仍為業界真理。回頭看來,不得不佩服作者當年的遠見。建議所有專案經理人,都應該閱讀本書。本書前後章節雖偶有關聯,但關聯性不強。您可參照我上面提出的六個精華章節,順序閱讀完畢即可。期待同為喜好本書的讀者交流意見。

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經理人最高境界:免你做!

記得我十年前在「上上一個」工作,被當時的直屬上司在三年內由工程師提拔為協理時,看我有點操勞過度,在一次同房(呃…別想歪!因為我所屬部門是處理國際業務的,所以出差時跟直屬上司同一間雙人房很平常啦)時,收起平常講話的江湖口吻,語重心長地告訴我說:「Robert,你知道什麼是『經理人(Manager)』嗎?」我呆呆地回答一些課本上的定義給他後,他堅決的搖搖頭,講了一個讓我一輩子忘不了的定義:「Manager 就是『免你做(台語發音)』」。

正當我還在為「Manager」與台語的「免你做」類似的音韻,以及其中微妙的暗喻笑到肚子痛時,他不為所動地抿了抿嘴角,又講了一個讓我差點笑到脫肛的定義:「而總經理的 General Manager ,就是『攏總免你做(同為台語發音)』」。這段半正經、半開玩笑的談話,之後便深深烙印在記憶中,成為我做經理人的最高指導原則。

其實上面那段談話是有很深含意在的。如果我把「免你做」,翻譯成管理學上的「授權」,學問就大了。今天會想寫這一篇,主要是前陣子看到現在直屬上司的 MSN 暱稱,改成「快忙死了,誰來幫幫我~」,最近這兩天又改成「快忙死了,但很快樂~」。說老實話,我並不覺得「快樂」是他心底深處的真話,從他舉手投足中的一些小細節就看得出來。充其量,這是他自己給自己打的止痛嗎啡而已(好吧,或許「我非魚,焉知魚之樂」)。衝著他當初力排眾議,對我的知遇之恩,我蠻可憐他的。他是一位很好的人,不論發生什麼大事,從不破口罵人。事情發生了,他習慣大家坐下來,好好聊一聊,看看問題在哪裡,努力解決它。但他在意一些小細節,希望手下的經理人扛起責任,但又會過問一些屬於過程而非結果的事情,導致手下的經理就習慣每件事都得他裁決才敢動手。加上大家知道他從不破口罵人,所以有些解決不來、或懶得去解決的事,某些擺爛經理人就「明著點頭、暗下不甩」。

我從上上個工作直屬老闆處學到的東西很多,包含他用嚴厲標準要求我,讓我當時恨他入骨、現在卻有點懷念的心情在內。現在回頭想想,他真的是一位很好的經理人。曾經他告訴我,當 Manager 有點像球隊教練,刀子嘴、豆腐心。與其做個屢戰屢敗的「老好人」,不如做個百戰百勝的「臭班長」。抱著不想得罪下屬、做個受下屬歡迎的經理人在職場上是很危險的。一旦最高層哪天「使性子」,說了「我不管!反正你給我在 XXX 情況下做出來」這種話,「老好人」的屬下很可能會「日頭赤炎炎,隨人顧性命」,轟然而散。而平常雖然嚴厲,但成功時不吝於給屬下成就感與鼓勵的「臭班長」,則有可能帶領一批勁旅,殺出重圍。曾經在「臭班長」手下工作過的我,感覺現在好像遇上「老好人」…(別誤會,我沒有貶低現在老闆的意思,只是講出兩個老闆比較過後心中的感覺而已)。

言歸正傳,寫文的我,也不能光批評別人,總得貢獻點東西以饕讀者。雖然談不上什麼秘訣,但我願意分享我在「授權」這塊領域的一些心得與想法。其實只有四件事、十六字訣:「資訊透明、底線清楚、方向明確、驗收條件」

資訊透明

這件事是做到「免你做(Manager)」的第一件、也是最重要的一件事。如果您希望屬下獨立自主、做出「正確」的決定,卻不給他足夠的資訊,那無疑是矇著眼睛推他上火線、卻要他打勝仗一樣。這點如果做不到,就算底線再怎麼清楚、方向再怎麼明確都是白搭。這邊要「透明化」的資訊,端看您希望屬下能夠做到什麼程度,就得給什麼樣的資訊。

舉個真實的親身例子來說,在上上個工作,有個我非常希望培養成為 Manager 的工程師,當時交給他規劃一個軟體專案,期待能好好磨練他。他各方面的能力都不錯,可惜規劃出來的時程都太長,我擔心案子做出來推到市場上都沒競爭力了。當我跟他溝通是否可以縮短時程時,他很堅持地說,以他當過工程師的專業,他覺得這個時程是合理的。

我當然知道他的時程是合理的,因為我也是一路從工程師當上來的!但市場是殘酷的,我跟他爭得臉紅脖子粗,他還是不肯縮短時程。還有點嗆聲地說這樣他就沒辦法做下去了(哇靠)!正當我想發飆時,突然有了「與其跟他爭,不如讓他直接看看現實狀況」的想法。沒想到這次經驗,成為我體悟到「資訊透明」對「授權」有多重要。

當場我按下火氣,跟他說:「好吧!既然你覺得時程這樣合理,我沒意見。那跟我去一趟客戶那邊,我們去報告一下這個案子的時程。」到了客戶那邊以後,我暖完場,說:「接下來我們請 xxx 跟各位說明一下時程部份。」他雖然楞了一下,不過仍意氣風發的報告他辛苦規劃的時程。彷彿初提機槍上場殺敵的二等兵,充分表現出想單槍匹馬幹掉一隊人馬的企圖心。但在客戶不管過程,只看 Deadline 的壓力下,他像鬥敗的公雞與我回到了公司。

我沒空讓他傷心。整理了一下參與這個案子所有工程師的每月薪資總和(公司規定不能透露個人薪資,但透露所有人薪資總和不違法吧?呵呵呵~),給他參考後,還從公司財報,找出管理費用、水電瓦斯…等雜支,除以 12 後算出每月開銷,一併要他看看。當他看到這些每月支出數字後,嚇得合不攏嘴:「我們一個月的薪水支出這麼高呀?」我苦笑點點頭,然後對他說:「你現在願不願意重新估算一下時程了?」

講這個例子主要想表達的是,我提供了客戶意見、公司專案開發所需費用的參考資料(薪資與管理費用合計)、甚至於把列為主管機密的相關資訊也給他知道、還授權一定金額的採購可自行決定,給我負責簽個名就好。我失去了什麼?沒有!不但沒有,我還賺到了一個將來在工作上的左右手,一個有成本概念、注重溝通與客戶意見的左右手。如果當時我沒把如客戶意見、薪資、相關機密資訊提供給他,我可能就得忙於接手與上述資訊相關的工作,當然也就不可能「免我做」了。因此,容我再次強調,要能夠做到「授權」,真正「免你做」,第一個要做到的就是「資訊透明」,否則就算被授權了,你也會忙著擦屬下做了錯誤決策的「屁股」。

因此,不要管什麼資訊是否為機密,只要覺得如果你是屬下,有了這項資訊有助於決策的,就給他吧。如果這位被你灌溉培養的未來「免你做」是塊料的話,您應該不會後悔當初把資訊公開給他知道的。

底線清楚

有不少經理人大權緊握不放,下面「幹」聲四起,自己「累」聲四溢,無非是擔心「授權」了以後屬下會「亂搞」,最後倒楣的還是經理人自己。其實這就是授權後,沒有把「底線」說清楚所致。這方面,我有點小小哲學可以給讀者諸君參考。那就是「可以亂搞,但不能搞亂!

哈哈哈!感覺到那句話的箇中奧義了嗎?其實,人人在工作崗位上,無非都想小試身手,得到一點小小的成就感。如果上司連達成目標要走哪條路都指定的話,做事還有什麼樂趣可言呢(反正依照指定道路成功了是長官「英明睿智」,失敗了是下屬我「顢頇無能」)?所以當人家老闆的,只要掐緊結果,過程部份,那就隨屬下「亂搞」吧!但,你希望得到什麼成果這點,一定得說清楚,確保上司講的跟屬下想的是同一件事,如此一來,才不會「搞亂」。

舉個例子:以前當 Manager 時,遇到一個不大不小、但又很囉唆的客戶。制訂個軟體規格,可以朝令夕改。說到付訂金,又東拉西拖。偏偏他們對公司收入的貢獻度,又是那種「食之無味,棄之可惜」的水準。恰巧那時候我正忙於另一個大客戶的案子,對於這類客人的「騷擾」,實在又好氣又無奈。剛好一位比較 Junior 的專案經理將近結案,我就請他過來,告知此案是由他負責的新案。當時我只給他幾個不可逾越的「底線」:

  • 好聚好散:再怎麼樣都要客客氣氣的,不可以讓他抓到尾巴說我們服務不周。
  • 簽約底線:開案後六個月內一定要正式簽約。不然就恕難繼續 Support。這部份可以找 Sales 出馬一起去談。
  • 成本控制:依照他們下的 Sales Forecast,在正式簽約前包括人力與管銷成本不可超過七十萬台幣,不然寧可不做。

這三條就是我開給他的「底線」。剩下的我都交給他去弄,一個禮拜跟我報告進度一次即可。在不逾越底線的情況下,任何事都可先斬後奏。有需要任何資源(人力、人脈、工具…)第一時間向我索取即可。緊急的話也可以先行墊付採購,反正他自己會拿捏成本,在成本內的請款單我也從來不囉唆,一定簽行。案子進行中,如果有任何有助於他決策的資訊,我都會打手機給他知道。

結果呢?讀者會不會猜測這又是個 Happy Story?抱歉!這次碰巧不是!客戶最後沒跟我們簽約,不過對我們的專案經理倒是蠻稱讚的。還跟我們董事長見面時誇他做事明快果決,是個人才。有這種結果,我覺得已經夠了。

方向明確

只有透明的資訊,清楚的底線,是沒辦法保證在最短時間內把任務完成的。就像告訴你走迷宮的規則,以及哪裡有坑洞,卻不告訴你出口在東北方,你當然有可能繞出來,不過都不如一開始有明確的方向來得快。

一個明確的方向大致具有下列特點:

  • 以明確文字描述,且清楚易懂。
  • 有明確的時間估算與範圍限制。
  • 可以達成,但具有挑戰性。

一個明確方向的例子如下所示:

  • 麻煩你三週內把這兩份程式碼研讀完畢(明確文字、時間範圍、可以達成、具有挑戰性)。

一個不明確的方向例子如下所示:

  • 儘快把介面改得漂亮一點(多快?全部都改嗎?多漂亮算漂亮?)。

一個不明確的方向,會讓您的下屬迷惑,進而怕做錯事而不敢大步向前。遇到一點小事,為了確認他不會被罵,就會要求跟你討論細節。這樣別說是「免你做」了,根本是「攏總給你做」!他自己成了機械化的「執行者」,而你卻忙到「爆肝」。最後他還嫌在你底下工作沒有挑戰性呢!

驗收條件

這是一般經理人最常忽略的地方。可是如果好好把「驗收條件」交代好,讓屬下知道你最後在意的是哪些事,則通常屬下就會完成你在意的那些事。「測量理論(Measurement Theory)」曾經有句名言:「你測什麼,就得到什麼(You got what you measure)」。

舉上述的例子,你希望你的部屬三週內看完兩份程式碼,三週以後,當你詢問程式碼內某個函式是做什麼用的,如果部屬回答你:「不知道耶」,你會不會質疑他根本沒看?萬一他跟您說,他的確有看完,但看不懂的就給他跳過去,您又如何回應?

這種狀況就是當初沒講好驗收條件。如果把上述方向加上驗收條件:

  • 麻煩你三週內把這兩份程式碼研讀完畢。三週後,我希望你能舉辦一個 Training,解釋每個函式是做什麼用的。

如此一來,該位同仁遇到不懂的程式碼,就非得搞懂。不然上台做 Training 時就無法報告出每個函式的功能。

結論

授權時,除了「資訊透明、底線清楚、方向明確、驗收條件」十六字訣外,經理人本身還得能「以德服人」。簡單的說,就是讓大家心甘情願地跟著你做事。我自己是靠著「以身作則、保持專業、榮耀他人、適時幽默」這另外十六字訣做到的。不過這些主題蠻能望文生義的,讀者應該一看就知道我要表達的是什麼,在此就不多加贅述了。希望這篇能給一些有志朝管理職邁進的讀者,有一點參考作用。不敢自栩已經是一位很好的經理人,但求早日脫離「工程師以上,經理人未滿」的現狀。

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辦公室生存術:弦外之音

離開博士班學生生活快要一年了。回想去年的這個時候,還因為博士班修業被中止,而跑到北海岸大哭一場過。現在想起當時的情景,似近非近。

昨天有空回到中研院資訊所,順道跟以前的老朋友見見面。其中幾位朋友,熱情地問我在外面工作會不會很操?其實我覺得操不操還在其次,應付商場上許多爾虞我詐的人際關係才叫人頭痛。我便與他們聊起在業界工作的一些「眉角(台語,是「技巧」的意思)」。其中之一,就是聽出「弦外之音」。

嗅出有「弦外之音」的徵兆

不知大家是否有這樣的經驗:覺得老闆或是客戶給你的要求或指示,覺得「突兀」、「不合常理」、「怪怪的」、「左右為難」或「感覺迷惑」?請注意!如果有這樣的現象,您從老闆或是客戶那邊聽到的指示,背後可能有其他的「弦外之音」。

講一個我自己經歷過的例子。有一天,我下班很晚,在電梯裡遇到執行長(CEO)。閒聊之際,他問我公司如果想做到 24 小時都有技術支援人員回答客戶問題,我有沒有什麼好建議?我說了幾種建議後,執行長對其中一種作法很讚賞。約定明天上班會找我談細節。

後來執行長也興致勃勃地跑來我的座位,好幾次找我談細節。等到大致底定後,執行長跟我的頂頭上司提這件事。沒想到我直屬老闆隨後把我叫進去,一臉不高興地說「你上班都在幹麼?」「上次交代你的 XXX 做好沒?」我都摸不清楚他是為什麼這麼生氣,還有在氣什麼(感覺迷惑)?我本來預期他會找我談執行長打算執行計畫的細節,可是並沒有,還好幾次有意無意跳過這個話題。

被沒頭沒腦地罵了幾次,有一次我真得很想當場發飆,可是仍然硬生生忍下來。回到自己座位,我先讓自己冷靜,把整件事重頭到尾想了一遍。覺得最怪的還是直屬上司的反應,所以做了一個大膽的假設:問題應該出在直屬上司上。我應該做了什麼讓他不爽的事,否則執行長的要求他應該欣喜配合呀?

於是我展開了找尋「弦外之音」的調查。首先我到處找人聊天,故意談到我的直屬上司最近不知道哪裡不順,老是找我出氣。結果從櫃台小姐那裡得知,他曾說過我「常常」繞過他(冤枉啊),越級上報,不尊重他。我知道他是這點不爽,不是對計畫本身有意見後,一直苦苦思索怎麼解開這個死結。心想,這件事處理不好,以後我在他底下辦事可難過了。

終於機會來了。有一天,執行長看整個計畫好像沒進展,把我跟直屬上司叫進去,想直接搞定這件事。當執行長稱讚我聰明,我撇眼看見直屬上司臉色鐵青時,突然靈機一動,補了一句:「沒有啦,其實那個 idea 是我的直屬上司曾經跟我提過的」。我的直屬上司一臉驚訝之餘,唯唯諾諾地回應執行長的稱讚,退出辦公室後,他搭了我的肩,隨口聊了兩句,我心中吐了一口長氣:「呼!過了一關了!」

如果當初直屬上司罵我時,我當面跟他翻臉;如果當初我不懂為何執行長的案子被忽視,還強行拿雞毛對著直屬上司當令劍的話,我可能永遠無法修補無意中造就出來的裂痕。還好我努力找出老闆的「弦外之音」,導致直屬老闆後來高升時,也一路把我從小小的工程師,升到協理的位置。從此我就養成一個習慣,任何事不能只看表面,要想一想是否背後有其「弦外之音」。

找出「弦外之音」的方法

閉嘴

對! 第一步一定要閉嘴!當自己在盛怒之時,所作出來的抉擇,絕大部分是欠缺考慮的。一時衝動如同下棋時走錯一步,可能需要另外十幾步棋來彌補。如果當時實在太氣了,又不知道說什麼,有一句話我常用的是:「好!我回去想想看!」

這招「回去想想看」,實質上既沒有反對老闆的看法,也沒同意。給了將來處理此事較大的可能空間。大家不妨可以試試看。我覺得蠻好用的。

樁腳

想要找出「弦外之音」,光憑自己坐在位置上推論是沒有答案的。必須多方收集資訊,反覆推敲,才有辦法「大致」猜出老闆心裡的真正想法。要收集資訊,在辦公室內一定要有幾個可以聊八卦的「樁腳」。這些樁腳不一定是你的「麻吉」或「心腹」,但這些樁腳一定得愛聊八卦,且跟你還算熟。當我想找某件事的「弦外之音」時,我會跟這些樁腳聊天,通常會有點收穫。

您知道公司裡哪些人適合當樁腳嗎?某經理?協理?高層人士?都不是!這些人位居高位,通常說話已經養成了謹慎的習慣,不太可能透漏什麼有用訊息給你。更甚者,還會放點假消息試探你為何要問某個問題。我自己一到一家公司後,會先想辦法跟下列幾種人混熟:櫃台先生或小姐、部門秘書、人事室辦事員(注意!不要是經理或課長一類的管理職)、MIS 職員(同樣不要是管理職)。

櫃台人員看似地位不高,但因為他們坐在公司的門戶口,來往消息眾多,八卦也多。加上高層人員有不少比例喜歡跟櫃台人員哈啦兩句(因為一般公司的櫃台通常是漂亮妹妹),所以他們得到的消息可能比我們預期的多。加上櫃台的工作繁瑣單調,講八卦成了多數櫃台人員的娛樂。所以跟櫃台人員混熟,有什麼重大消息,他們還會蠻興奮地主動跑來告訴你。

部門秘書因為接近高層人士,所以如果能夠混熟,得到的消息也不會少。人事室找辦事員而不是管理職,是因為人事室常會聽到一些公司內跟人員異動背後「真正的原因」(如:某某離職事實上是開除,而不是離職),從中可以猜測到某些事情牽扯的真相。不找管理職是因為辦事員比較沒戒心,容易把辦公室聽到的消息以八卦方式講給他 / 她相信的人聽。MIS 則是有機會接觸一些比較機密的文件,這些文件可能是高層交辦要上鎖或加密的。

此外,也不是每個坐在「櫃台」、「人事室」、「秘書」這些位置的人,都適合當作樁腳。必須個性有點活潑,喜歡聊天,甚至於喜歡講八卦更好。如果個性有點陰沉的人,您最好另謀他人。因為找個性陰沉的人當樁腳,他不但會不給太多訊息,甚至於會去告密。所以要慎選之。

最後,找樁腳是要有點技巧跟耐心的。一開始先多多跟他們點頭、打招呼、說早安。之後注意發生在他們身上的小細節,如:換髮型、拿了一個很特別的包包、心情看起來沮喪…等等。抓住機會關心一下他們,多聊一下。也不時把自己生活上比較私人的事講給他們聽。漸漸就會越聊越多。偶而抱怨一下自己的工作,看看他們會不會接話,藉此了解他們喜不喜歡講八卦。常常分享你的小零嘴給他們,或回公司時,順手帶罐小飲料請他們喝。最重要的是,不要把他們當成樁腳。事實上,他們是你的朋友。因為他們沒把你當成樁腳,而是把你當朋友真心的交往。我們當然也得記住他們是朋友,得真心回應。收集資訊當樁腳只是偶一為之而已。

解死結

當我們覺得好像快要猜到「弦外之音」時,接下來就得找機會把死結打開。這部份就沒有「標準程序」可以依循了,得見機行事。以我上面的例子來說,老闆對我不爽是因為我越級上報,他覺得不被尊重。我無法彌補一件已經發生的事實。所以我把一件功勞推給老闆,讓他從另一個地方得到彌補,這樣他就會覺得我是站在他這邊的。總而言之,把握「消除主因」與「他處彌補」這兩個原則,盡力取回老闆對你的「信任感」,讓他覺得你跟他是「一國的」,通常就會平安無事。

結論

在外面公司工作,除了注重自己的工作外,對於人際關係,也是得好好處理的一個地方。這樣會讓我們工作起來更加愉快,減少很多不必要的阻力。不過也得注意,要在工作上出人頭地,最重要的還是「自律」跟「專業」,聽出「弦外之音」只是協助我們少碰一點壁而已。如果把「聽出弦外之音」這件事當作辦公室內的主要工作,那是本末倒置,怠忽專業。久了,老闆不是笨蛋,還是會察覺的。到時候吞苦果的可能仍是自己。

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電子業的生態

正如我前篇文章所說,我現在正在一家電子公司服務,擔任軟體研發部經理一職。這是我第一次到電子相關產業的公司服務,工作場合裡需要接觸到硬體部門(負責設計電路版)、機構部門(負責設計外殼)等來自不同領域的同仁。許多與硬體或機構同仁溝通時所用的專有名詞,著實讓我這個「軟體老鳥+硬體菜鳥」吃了不少苦頭。

不過在電子業混了四個月,慢慢瞭解它與軟體業不一樣的地方。一家軟體公司要做出一個產品,大多不需依賴另一家公司,就可以從分析、設計、實作、維護一手通包,因為軟體依靠的只有人與電腦而已。電子業則不同,要設計出一顆 IC 就已屬不易,更別說設計一塊電路版,把各家做好的 IC 通通兜在一塊,還要讓彼此能運作正常。所以電子業中,能由 IC 設計到成品一手通包的廠商,可說是少之又少。一般而言,與電子業相關的公司大多可分為三類:

  • IC 設計公司(IC Design Company):這種公司只負責將您在電路版上看到的某顆 IC 實作出來,並不負責做出某種電子產品。如:瑞昱(Realtek)、旺玖(Prolific)、其樂達(Cheertek)這些上市上櫃公司,皆屬此類。雖說他們的專長是做出一顆 IC 而不是某種產品,但他們為了 Demo 自家公司產品,通常還是得做出一整塊版子,來示範自家 IC 的優點。這塊版子我們叫它「公版」,下游廠商不論是設計硬體電路或是實作軟體功能,大多會拿這塊版子做參考。在這種公司工作,是最累也最能學到東西的。因為您很有機會會參與從 IC 設計、製造、兜一塊電路版、為所有設備寫驅動程式、植入簡單的作業系統、到撰寫公版上某一種功能任何一項任務。如果您是技術狂、對某項技術沒追到底就心癢難搔、喜歡從無到有、或很討厭看別人留下來的程式碼,那您可能蠻適合到 IC 設計公司工作。
  • 代理商(Agent):這種公司會跟某幾家 IC 設計公司簽訂代理合約,負責對代理的 IC 施行推廣、販售、或技術支援等任務。這些公司的 Sales 會拿著「公版」,到處 Demo 給系統廠商(後述)的人看。期望系統廠商的人看了後,對該顆 IC 有興趣,從而下單採購,然後他們會針對每顆成交的 IC ,抽取一定的佣金。這種公司可大可小,我見過最小的只有 3~5 個人,最大的 500 人以上都有。由於 IC 設計公司不想花額外的人力去做推廣或客戶服務,大多堅守 IC 設計的本業,把那些繁瑣的客戶應對,全都外包給這類代理商公司。稍微大一點、有技術能力的代理商,會將系統廠在設計電子產品時遇到的稀奇古怪問題,予以解決或後送到原廠去處理。不過就我跟這些代理商「周旋」四個多月的感覺,真正發揮技術支援功能的代理商很少,大部分的代理商只有在一開始系統廠還沒進入狀況時可以提供幫助。一旦系統廠的工程師上手了,之後這些工程師所問的問題,八九成代理商都無法回答。一旦問題需要原廠(IC 設計公司)解決時,就要有問題會石沈大海的覺悟。我所知道的代理商有:欣承(CodeTek)、群聯(Trend-Link)、威健(WeiKeng)、文曄(WT)、彥陽(Promaster)、增你強(Zenitron)、泰得(T-Bear)、豐藝(Promate)…等。如果您想進入電子業,會一點技術,但苦於不是本科系畢業,自覺 EQ 還不錯,能應付「奧客」一些雜七雜八的問題,那或許您可以試試看到代理商這類公司應徵,將來做為跳往技術層面更高的公司之跳板,應該會比較容易。
  • 系統整合廠商(SI, System Integration Company,簡稱「系統廠」):這種廠商是真正把一個電子產品「做」出來的公司。他們不做 IC,不過會去評估市面上哪一顆 IC 符合所需,然後把它買回來後,自行設計或請人設計一塊電路版,加上必要的軟體功能,把產品做出來,然後貼牌賣給有品牌的公司。這類廠商由於不做實際硬體開發工作,只是想辦法整合現有方案,把產品「兜」出來,所以又叫「系統整合廠商」。目前我待的這家公司,以及大家耳熟能詳的「廣達」、「仁寶」、「華碩」,都可以算是系統廠之一。在系統廠工作,需要一點技術底子,但又不用從頭到尾都自己做。大部分的狀況是:當公司決定要使用哪一顆 IC 製作產品時,會向 IC 設計公司要求借用「公版」,而且要連能讓公版動起來的軟體都得附上。這套可以讓公版動起來的軟體,通常稱為「BSP (Board Support Package)」。系統廠的軟體工程師,就是將這套 BSP 修改到可以在自家的版子上動起來就行了。原廠為了握有技術優勢,通常不會將 BSP 的完整原始碼釋出給系統廠,大多將某些核心部分,包裝成二進位的「目的碼(Object Code)」,再釋出給系統廠。如此一來,系統廠就不會拿了 A 公司的 BSP 原始碼,然後修改成 B 公司能用的版本。如果原始碼有不知道怎麼修改的地方,還可以問代理商的技術支援部門。比較沒良心一點的系統廠,仗著他們握有「採購權」,乾脆就把客戶要求系統廠修改的地方,原封不動地丟給代理商,壓榨他們,要他們限期內交出客戶要求的結果。可憐的代理商,為了賺那一顆 IC 一兩塊美金的酬庸,只得含淚相挺。不過我公司軟體部門是我帶的,我可沒那麼沒良心兼沒骨氣喔!如果您是軟體業界的老馬,想跨入電子業做「嵌入式系統」,又怕進入 IC 設計公司,一下子要學太多東西會適應不良,或者是您喜歡做出一個實際可以動 / 可以賣的產品,而不是只有一顆冷冰冰的 IC,那我建議您可以應徵系統廠所提供的工作。這些廠商無論如何都有 IC 設計廠商在背後撐著,真的不會做的時候推給代理商或原廠幫忙解決就好了。很適合那種「有一把刷子,想取得第二把」的人。

我再描述一個真實案例給您聽,您就知道上述三種公司在電子業生態鍊中,各自所扮演的角色:「快樂科技」是一家設計多媒體晶片的廠商,其生產的晶片,有著低價位、高品質的特性,可惜在市場上屬於後進,一直無力將這麼好用的晶片推銷出去。「勇壯實業」是一家 IC 代理商,得知「快樂科技」有這麼好的產品,卻沒有好的行銷團隊將之推銷出去。於是「勇壯實業」與「快樂科技」簽訂代理合約,由勇壯將快樂科技的晶片推銷出去,並負責其後的技術支援工作。

「馬力電子」是一家系統廠,最近打算開發一款多媒體播放器。「勇壯」的 Sales 風聞此消息,立刻與「馬力電子」負責多媒體播放器的產品經理(PM, Product Manager)相約 Demo 快樂科技的晶片。當天,「快樂科技」業務部協理、研發部經理,以及「勇壯實業」技術支援部經理、業務工程師帶著快樂科技的「公版」,拜訪「馬力電子」。雙方在會議室一字排開,交換名片,並做了現場示範後,馬力電子對快樂科技的晶片,只能用「驚為天人」來形容。馬力電子立刻決定要採用快樂科技的 IC 來製造多媒體播放器。於是快樂科技提供了「公版」、「BSP」給馬力電子,並囑咐勇壯實業的技術支援部經理,要好好「照顧」馬力電子回應的所有需求。雙方就這麼「賓主盡歡」地散場了。

剛開始「勇壯實業」的技術支援部經理,的確扮演了帶領「馬力電子」工程師入門的角色。隨著開發工作到了中後期,「馬力電子」工程師所問的問題越來越難了:「喂!勇壯的龐得嗎?我是馬力的鮑伯啦!我們可不可以將系統內建的字型修掉,改成我們自己的…嗯…嗯…不知道喔~哇,那怎麼辦?」此時就發生不論「馬力電子」問什麼問題,「勇壯實業」都把問題往後丟給「快樂科技」的工程師。而「快樂科技」與「勇壯實業」簽訂代理約的原因,就是「快樂科技」不擅長客戶應對。現在接到這種需求,「快樂科技」的工程師常常變身為鴕鳥:「不知道不知道不知道~沒看到沒看到沒看到~」但上述那種技術性問題,又非得原廠(快樂科技)寫該段程式碼的工程師才知道。所以,很多問題,只要一進入原廠,就得有石沈大海的心理準備。

所以,「快樂科技」(IC 設計公司)負責設計晶片,並開發「公版」與「BSP」,做為「硬體」與「軟體」的參考樣品,交給下游廠商開發客戶要的產品。「勇壯實業」(代理商)負責「賣 IC」以及「做客服」。而「馬力電子」(系統廠)則參考公版線路圖,自行設計符合客戶需求的硬體版子,然後將原廠(快樂科技)所附的 BSP,修改到能在自家的版子上跑。任何做不出來的地方,還可以請求代理商,甚至於原廠的技術支援。」這種「IC 設計公司」 -> 「代理商」 -> 「系統廠」 -> 「客戶」的關係,正是電子業的生態鍊。

什麼?你知道我說的「快樂科技」、「勇壯實業」、「馬力電子」分別指哪幾家公司?來來來!你一定是我的同事!留言報上名來,好讓我拿著留言到副總那裡告你一狀「不務正業」。呵呵~


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