巴比Ｑ看世界

其實上面那段談話是有很深含意在的。如果我把「免你做」，翻譯成管理學上的「授權」，學問就大了。今天會想寫這一篇，主要是前陣子看到現在直屬上司的 MSN 暱稱，改成「快忙死了，誰來幫幫我～」，最近這兩天又改成「快忙死了，但很快樂～」。說老實話，我並不覺得「快樂」是他心底深處的真話，從他舉手投足中的一些小細節就看得出來。充其量，這是他自己給自己打的止痛嗎啡而已（好吧，或許「我非魚，焉知魚之樂」）。衝著他當初力排眾議，對我的知遇之恩，我蠻可憐他的。他是一位很好的人，不論發生什麼大事，從不破口罵人。事情發生了，他習慣大家坐下來，好好聊一聊，看看問題在哪裡，努力解決它。但他在意一些小細節，希望手下的經理人扛起責任，但又會過問一些屬於過程而非結果的事情，導致手下的經理就習慣每件事都得他裁決才敢動手。加上大家知道他從不破口罵人，所以有些解決不來、或懶得去解決的事，某些擺爛經理人就「明著點頭、暗下不甩」。

我從上上個工作直屬老闆處學到的東西很多，包含他用嚴厲標準要求我，讓我當時恨他入骨、現在卻有點懷念的心情在內。現在回頭想想，他真的是一位很好的經理人。曾經他告訴我，當 Manager 有點像球隊教練，刀子嘴、豆腐心。與其做個屢戰屢敗的「老好人」，不如做個百戰百勝的「臭班長」。抱著不想得罪下屬、做個受下屬歡迎的經理人在職場上是很危險的。一旦最高層哪天「使性子」，說了「我不管！反正你給我在 XXX 情況下做出來」這種話，「老好人」的屬下很可能會「日頭赤炎炎，隨人顧性命」，轟然而散。而平常雖然嚴厲，但成功時不吝於給屬下成就感與鼓勵的「臭班長」，則有可能帶領一批勁旅，殺出重圍。曾經在「臭班長」手下工作過的我，感覺現在好像遇上「老好人」…（別誤會，我沒有貶低現在老闆的意思，只是講出兩個老闆比較過後心中的感覺而已）。

言歸正傳，寫文的我，也不能光批評別人，總得貢獻點東西以饕讀者。雖然談不上什麼秘訣，但我願意分享我在「授權」這塊領域的一些心得與想法。其實只有四件事、十六字訣：「資訊透明、底線清楚、方向明確、驗收條件」。

資訊透明

這件事是做到「免你做（Manager）」的第一件、也是最重要的一件事。如果您希望屬下獨立自主、做出「正確」的決定，卻不給他足夠的資訊，那無疑是矇著眼睛推他上火線、卻要他打勝仗一樣。這點如果做不到，就算底線再怎麼清楚、方向再怎麼明確都是白搭。這邊要「透明化」的資訊，端看您希望屬下能夠做到什麼程度，就得給什麼樣的資訊。

舉個真實的親身例子來說，在上上個工作，有個我非常希望培養成為 Manager 的工程師，當時交給他規劃一個軟體專案，期待能好好磨練他。他各方面的能力都不錯，可惜規劃出來的時程都太長，我擔心案子做出來推到市場上都沒競爭力了。當我跟他溝通是否可以縮短時程時，他很堅持地說，以他當過工程師的專業，他覺得這個時程是合理的。

我當然知道他的時程是合理的，因為我也是一路從工程師當上來的！但市場是殘酷的，我跟他爭得臉紅脖子粗，他還是不肯縮短時程。還有點嗆聲地說這樣他就沒辦法做下去了（哇靠）！正當我想發飆時，突然有了「與其跟他爭，不如讓他直接看看現實狀況」的想法。沒想到這次經驗，成為我體悟到「資訊透明」對「授權」有多重要。

當場我按下火氣，跟他說：「好吧！既然你覺得時程這樣合理，我沒意見。那跟我去一趟客戶那邊，我們去報告一下這個案子的時程。」到了客戶那邊以後，我暖完場，說：「接下來我們請 xxx 跟各位說明一下時程部份。」他雖然楞了一下，不過仍意氣風發的報告他辛苦規劃的時程。彷彿初提機槍上場殺敵的二等兵，充分表現出想單槍匹馬幹掉一隊人馬的企圖心。但在客戶不管過程，只看 Deadline 的壓力下，他像鬥敗的公雞與我回到了公司。

我沒空讓他傷心。整理了一下參與這個案子所有工程師的每月薪資總和（公司規定不能透露個人薪資，但透露所有人薪資總和不違法吧？呵呵呵～），給他參考後，還從公司財報，找出管理費用、水電瓦斯…等雜支，除以 12 後算出每月開銷，一併要他看看。當他看到這些每月支出數字後，嚇得合不攏嘴：「我們一個月的薪水支出這麼高呀？」我苦笑點點頭，然後對他說：「你現在願不願意重新估算一下時程了？」

講這個例子主要想表達的是，我提供了客戶意見、公司專案開發所需費用的參考資料（薪資與管理費用合計）、甚至於把列為主管機密的相關資訊也給他知道、還授權一定金額的採購可自行決定，給我負責簽個名就好。我失去了什麼？沒有！不但沒有，我還賺到了一個將來在工作上的左右手，一個有成本概念、注重溝通與客戶意見的左右手。如果當時我沒把如客戶意見、薪資、相關機密資訊提供給他，我可能就得忙於接手與上述資訊相關的工作，當然也就不可能「免我做」了。因此，容我再次強調，要能夠做到「授權」，真正「免你做」，第一個要做到的就是「資訊透明」，否則就算被授權了，你也會忙著擦屬下做了錯誤決策的「屁股」。

因此，不要管什麼資訊是否為機密，只要覺得如果你是屬下，有了這項資訊有助於決策的，就給他吧。如果這位被你灌溉培養的未來「免你做」是塊料的話，您應該不會後悔當初把資訊公開給他知道的。

底線清楚

有不少經理人大權緊握不放，下面「幹」聲四起，自己「累」聲四溢，無非是擔心「授權」了以後屬下會「亂搞」，最後倒楣的還是經理人自己。其實這就是授權後，沒有把「底線」說清楚所致。這方面，我有點小小哲學可以給讀者諸君參考。那就是「可以亂搞，但不能搞亂！」

哈哈哈！感覺到那句話的箇中奧義了嗎？其實，人人在工作崗位上，無非都想小試身手，得到一點小小的成就感。如果上司連達成目標要走哪條路都指定的話，做事還有什麼樂趣可言呢（反正依照指定道路成功了是長官「英明睿智」，失敗了是下屬我「顢頇無能」）？所以當人家老闆的，只要掐緊結果，過程部份，那就隨屬下「亂搞」吧！但，你希望得到什麼成果這點，一定得說清楚，確保上司講的跟屬下想的是同一件事，如此一來，才不會「搞亂」。

舉個例子：以前當 Manager 時，遇到一個不大不小、但又很囉唆的客戶。制訂個軟體規格，可以朝令夕改。說到付訂金，又東拉西拖。偏偏他們對公司收入的貢獻度，又是那種「食之無味，棄之可惜」的水準。恰巧那時候我正忙於另一個大客戶的案子，對於這類客人的「騷擾」，實在又好氣又無奈。剛好一位比較 Junior 的專案經理將近結案，我就請他過來，告知此案是由他負責的新案。當時我只給他幾個不可逾越的「底線」：

• 好聚好散：再怎麼樣都要客客氣氣的，不可以讓他抓到尾巴說我們服務不周。
• 簽約底線：開案後六個月內一定要正式簽約。不然就恕難繼續 Support。這部份可以找 Sales 出馬一起去談。
• 成本控制：依照他們下的 Sales Forecast，在正式簽約前包括人力與管銷成本不可超過七十萬台幣，不然寧可不做。

這三條就是我開給他的「底線」。剩下的我都交給他去弄，一個禮拜跟我報告進度一次即可。在不逾越底線的情況下，任何事都可先斬後奏。有需要任何資源（人力、人脈、工具…）第一時間向我索取即可。緊急的話也可以先行墊付採購，反正他自己會拿捏成本，在成本內的請款單我也從來不囉唆，一定簽行。案子進行中，如果有任何有助於他決策的資訊，我都會打手機給他知道。

結果呢？讀者會不會猜測這又是個 Happy Story？抱歉！這次碰巧不是！客戶最後沒跟我們簽約，不過對我們的專案經理倒是蠻稱讚的。還跟我們董事長見面時誇他做事明快果決，是個人才。有這種結果，我覺得已經夠了。

方向明確

只有透明的資訊，清楚的底線，是沒辦法保證在最短時間內把任務完成的。就像告訴你走迷宮的規則，以及哪裡有坑洞，卻不告訴你出口在東北方，你當然有可能繞出來，不過都不如一開始有明確的方向來得快。

一個明確的方向大致具有下列特點：

• 以明確文字描述，且清楚易懂。
• 有明確的時間估算與範圍限制。
• 可以達成，但具有挑戰性。

一個明確方向的例子如下所示：

• 麻煩你三週內把這兩份程式碼研讀完畢（明確文字、時間範圍、可以達成、具有挑戰性）。

一個不明確的方向例子如下所示：

• 儘快把介面改得漂亮一點（多快？全部都改嗎？多漂亮算漂亮？）。

一個不明確的方向，會讓您的下屬迷惑，進而怕做錯事而不敢大步向前。遇到一點小事，為了確認他不會被罵，就會要求跟你討論細節。這樣別說是「免你做」了，根本是「攏總給你做」！他自己成了機械化的「執行者」，而你卻忙到「爆肝」。最後他還嫌在你底下工作沒有挑戰性呢！

驗收條件

這是一般經理人最常忽略的地方。可是如果好好把「驗收條件」交代好，讓屬下知道你最後在意的是哪些事，則通常屬下就會完成你在意的那些事。「測量理論（Measurement Theory）」曾經有句名言：「你測什麼，就得到什麼（You got what you measure）」。

舉上述的例子，你希望你的部屬三週內看完兩份程式碼，三週以後，當你詢問程式碼內某個函式是做什麼用的，如果部屬回答你：「不知道耶」，你會不會質疑他根本沒看？萬一他跟您說，他的確有看完，但看不懂的就給他跳過去，您又如何回應？

這種狀況就是當初沒講好驗收條件。如果把上述方向加上驗收條件：

• 麻煩你三週內把這兩份程式碼研讀完畢。三週後，我希望你能舉辦一個 Training，解釋每個函式是做什麼用的。

如此一來，該位同仁遇到不懂的程式碼，就非得搞懂。不然上台做 Training 時就無法報告出每個函式的功能。

結論

授權時，除了「資訊透明、底線清楚、方向明確、驗收條件」十六字訣外，經理人本身還得能「以德服人」。簡單的說，就是讓大家心甘情願地跟著你做事。我自己是靠著「以身作則、保持專業、榮耀他人、適時幽默」這另外十六字訣做到的。不過這些主題蠻能望文生義的，讀者應該一看就知道我要表達的是什麼，在此就不多加贅述了。希望這篇能給一些有志朝管理職邁進的讀者，有一點參考作用。不敢自栩已經是一位很好的經理人，但求早日脫離「工程師以上，經理人未滿」的現狀。